+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Как мотивировать продавца на выполнение плана

Содержание

Как мотивировать сотрудников в розничном магазине?

Как мотивировать продавца на выполнение плана

Стандартная мотивация: оклад + проценты от продаж.

Но бывает так, что такой мотивации не хватает, сотрудники говорят: «мы не будем отбирать коллекцию, нам за это не платят», — можно попрощаться с сотрудниками, которые не хотят выполнять дополнительную работу, а можно дополнительно мотивировать их.

Подготавливая статью к выпуску, я не ставила себе задачи выработать единственно верный вариант мотивации сотрудников в магазине детской обуви (да это и невозможно), а решала задачу по освещению основных показателей — их в статье 7 — которые могут участвовать в мотивации сотрудников. 

Любой эксперт, с которым я говорила о мотивации сотрудников, подтверждал: показателей, от которых зависит доход сотрудника, не должно быть много, и каждый сотрудник должен иметь доступ к самостоятельному и объективному их расчёту, каждый сотрудник должен быть согласен с получившимися суммами и понимать, что расчёт нормы (например то, что считается 100%-м выполнением плана) произведён корректно. Мотивация — то, что способствует работе сотрудников, а как следствие — росту бизнеса. 

Какие показатели будут нужны? 

Первый показатель — товарооборот, или то, какое количество единиц товара продаётся каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Если будем знать, сколько каждый день продаётся товара — без труда посчитаем еженедельный и ежемесячный товарооборот. Идеально рассчитывать и в парах, и в деньгах.

Второй показатель, который обязательно нужен розничному магазину — оборачиваемость товарных запасов. Более подробно о нём мы рассказывали в вебинаре про распродажи. 

Третий показатель, который нужен розничному магазину — маржинальный доход, разница между ценой продажи и ценой закупки. 

Это те три показателя, которые пригодятся не только при вводе той или иной мотивационной программы, но и для различных подсчётов, нужных владельцу розничного магазина. Иными словами, при подготовке этой статьи, я учитывала стандартные параметры, которые в любом случае нужны розничному магазину, чтобы нагрузка на того кто производит подсчёты не возросла.

1. Процент от суммы продаж — самый популярный пункт в мотивационной программе

Наверное, это стандарт — есть некий оклад у продавца и есть процент от суммы продаж. Без ограничений по минимальной и максимальной сумме принесённого дохода.

Популярно так же играть в социальную справедливость, когда в магазине несколько продавцов и есть общий бонус, который делится на всех. Хотя в современных условиях скорее сработает личная мотивация.

У команды должны быть общие цели и задачи и за их выполнение можно премировать как каждого сотрудника, так и всю команду в целом, но расчёт бонуса от суммы продаж должен быть всё-таки для каждого свой. 

Несомненно, некоторые зарубежные учебники советуют строить команду, в том числе и с помощью командного бонуса … но мы с вами живём и работаем в российских условиях и вряд ли действительно сильным продавцам понравится такая система, при которой независимо от личного вклада в результат у всех будет одинаковая премия.

У каждого предпринимателя свой подход к тому, каким должно быть соотношение торговой премии и оклада, тут нет однозначного ответа.

Но стоит обратить внимание на то, чтобы оклад не был ниже прожиточного минимума в регионе, а средний совокупный доход продавца (оклад+процент) не должен быть ниже среднерыночного, иначе получите высокую текучесть кадров, что совсем не нужно розничному магазину, который собирается не просто выжить, а ещё и нарастить объёмы.

2. Сумма и процент выполнения  плана

Этот показатель часто используют для тех, кто работает с оптовыми продажами, а для розницы — реже. А между тем он хорошо мотивирует сотрудников превращать посетителей в покупателей. 

Но это более сложный показатель и для того, чтобы он работал, должно быть выполнено несколько условий: 

  1. Данные о планах и фактах продаж должны быть доступны сотрудникам в ежедневном режиме;
  2. Каждый сотрудник должен быть согласен с планом продаж и понимать, на основании чего произведён расчёт;
  3. Расчёты должны быть представлены в наглядной и простой форме.

Если решитесь включить этот параметр в мотивацию, попробуйте несколько месяцев проделать следующее: рассчитать план, постоянно учитывать факт и поймите, насколько сложно такую систему оплаты труда администрировать (рассчитывать, регулярно обновлять данные и т.д.). Если поймете, что этот показатель поможет увеличить продажи, то обсудите с сотрудниками планы продаж на каждый месяц до конца года, приведите данные продаж прошлого года, вдохновите их достижимостью планов и приступайте к внедрению.

Перед внедрением любого нового показателя убедитесь, что его легко администрировать и что сотрудники понимают, как им достигнуть нужных результатов.

3. Продажи с квадратного метра

Это сложный параметр, который просто рассчитывается и чаще распространён в сетевых магазинах. Думаю, что он хорошо подойдёт как дополнительная мотивация для администратора или директора магазина, у которого может быть несколько показателей эффективности.

В любом случае рекомендую отслеживать этот параметр, чтобы понимать, насколько эффективно используется площадь торгового зала. Например, нам нужно посчитать этот параметр для магазина 60 м2, который в мае сделал выручку 500 000 рублей. У магазина 10 м2 — подсобка, тогда торговая площадь составит 50 м2 и её эффективность будет 10 000 рублей с каждого квадратного метра. 

Часто этот показатель используют для оценки выкладки в магазине: например у нас площадь под сумки 10 м2, а приносят они не 100 000 рублей. И тогда встаёт вопрос: если уменьшить площадь, которую занимают сумки, удастся ли с помощью изменения выкладки увеличить продажи?

Именно по тому, на какие решения могут повлиять эти расчёты, я и рекомендую этот пункт включать в мотивацию старшего продавца, администратора или директора магазина. 

4. Процент проданного товара из новых поступлений

Это параметр, который можно включить в мотивацию не только директора магазина, но и продающего персонала. Включают параметр тогда, когда желают добиться хороших продаж новинок во время сезона. 

Например, ситуация такая: раньше товар из новых поступлений продавался в среднем за 15 дней (тут нам и пригодится оборачиваемость товара), сейчас — лежит уже больше месяца. В прошлом мае было продано 100 пар из новых поступлений, а в этом мае — всего 50 пар. В магазин посетители приходят, но … 

И вот тут нам пригодится дополнительная мотивация: положим, мы говорим продавцам: каждый, кто в мае продаст 30 пар из новой коллекции — получит дополнительную тысячу рублей к зарплате за май.

Да-да, те же принципы акционности, которые применяются в магазине для предложения покупателю, работают и для продавцов.

Тысяча рублей за 30 пар — дополнительные 33 рубля расходов на каждую пару, которые вполне посильны для розничного магазина, а на выходе мы вполне можем получить увеличение продаж новинок, которые маржинальнее товара со скидкой. 

5. Высокий коэффициент конверсии =  Количество покупок/Количество посетителей

Высокий коэффициент конверсии показывает, насколько эффективно работают продавцы над увеличением количества покупок. Маркетинг, реклама, PR работают на привлечение посетителей, а продавать им — задача продавцов.

  Конверсия — это отношение количества покупок, совершаемых в магазине, к общему количеству посетителей магазина. Средняя конверсия, которой оперируют магазины детской обуви в Москве — 10-15%, у очень хороших магазинов — 30%.

  Так, при одном и том же потоке клиентов (например, 50 человек в день) и одинаковой средней стоимости покупок (например, 2 500 рублей) увеличение конверсии с 10% до 15% приводит к росту продаж на 60%.

Этот показатель демонстрирует, насколько хорошо прорабатывается входящий поток сотрудниками магазина.

Если наш показатель меньше планового, то нам проще всего сначала научиться отрабатывать входящий поток по максимуму, нежели вкладывать деньги в привлечение новых покупателей.

То есть, если видно, что показатель конверсии всего 5%, то стоит поработать над тем, чтобы посетители не уходили из магазина без покупок.
Конверсия увеличивается:

  • во время проведения акций;
  • во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
  • при появлении новых товаров, коллекций;
  • после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
  • в выходные дни.

Конверсия снижается:

  • в период «низкого сезона»;
  • при неверном позиционировании товара и магазина;
  • в будние дни;
  • неэффективной работе сотрудников.

Почти на все эти ошибки может повлиять и администратор, и директор, и владелец. Напрямую – работая с продавцами. Или косвенно – запросив у экспертов компании ВЗВ помощи по формированию ассортиментной матрицы.

Но и сам продавец, будучи мотивирован на коэффициент конверсии, может повлиять на это, при условии постоянного бесперебойного потока посетителей.

6. Увеличение оборачиваемости товаров

Подробно о том, как подсчитать оборачиваемость товара мы рассказывали на вебинаре про то, как проводить распродажи. Если коротко, то формула выглядит так:

Средний товарный запас = ((запас на 1 день/2) + запас на 2 день +запас на 3 день + (запас на каждый день) + (запас на последний день/2)) / количество дней в месяце-1 день. Дни, которые имеют ноль товаров на складе в подсчете не участвуют! Хотя, скорее всего, ситуация с тем, что на складе 0 товаров в нашем случае невозможна.

Оборачиваемость = средний товарный запас*кол-во дней / товарооборот за этот период (всего продано товаров)

Можно мотивировать на увеличение оборачиваемости (а это значит снижение количества дней, например с 30 до 15) того, кто занимается закупками в магазине. Хотите, чтобы больше сотрудников принимало участие в отборке коллекции? Предложите квартальную премию сотрудникам, которые будут участвовать в отборке коллекции, если оборачиваемость товара увеличится, то есть товар быстро продастся. 

7. Сохранение и увеличение среднего чека (средней суммы покупок)  за выбранный период = объем продаж/количество чеков

Для современных условий важна динамика среднего чека: во-первых, сохранить существующие показатели, во-вторых — увеличить.

Норма задаётся внутри и конечно прирост — не бесконечная величина, расти каждый квартал на 20-30% не получится, а если получится, то к пятому году существования у нас будет салон класса премиум)) Поэтому, применяя принципы здравого смысла, смотрим не только на относительные числа, но и на абсолютные. Если у нас средний чек — 2 500 рублей, то задача минимум — сохранить его, а задача максимум — увеличить. 

Реже мотивируют на увеличение числа товаров в чеке (глубину чека) = общее количество проданных товаров/количество чеков.

Оба эти показателя находятся в ведении администратора магазина. На них строится основная работа с продавцами.  Оба эти показателя рекомендуются вносить в систему мотивации и оценки  администратора.

Это может быть условно-переменная часть, это может быть основание для премирования, это может быть показатель разового конкурса.

Обычно берется один из двух показателей, именно тот, на который нужно повлиять. 

Например, число покупателей в магазине не снижается, но число товаров в чеке становится всё меньше — можно, конечно, объяснять это кризисом и снижением покупательской активности (этим, кажется, уже что только не объясняют, своего рода штамп), а можно мотивировать сотрудников на увеличение. Например, устроить конкурс среди продавцов и выплатить премию тому, кто будет первым, у кого средний чек будет выше или глубже.

Итоги:

Есть множество вариантов мотивации: от обычного процента от суммы продаж до сохранения и увеличения глубины или величины среднего чека. Важно понимать, какие задачи можно решить с помощью мотивации. 

Премия у сотрудников может быть как ежемесячной и постоянной, так и конкурсной и переменной. Обязательно посоветуйтесь с бухгалтером, чтобы мотивация соответствовала трудовому кодексу. 

Желаю хороших продаж и успешных сотрудников!

Мотивация персонала в розничном магазине

Как мотивировать продавца на выполнение плана

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивацияНематериальная мотивация (соцпакет)Моральная мотивация
  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации Характеристика
Фиксированный окладОбычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продажТакую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип ХарактеристикаМотивация
Администратор (SJ)Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения
Пожарник(SP)Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Как мотивировать продавцов на продажи — Торговля на vc.ru

Как мотивировать продавца на выполнение плана

Продавец в магазине должен продавать, профессия у него такая, но делать он это не хочет. С таким когнитивным диссонансом ежедневно сталкивается любой ритейлер. Рассказываем на примерах известных брендов, как выйти из этой петли и мотивировать продавцов на грамотную работу с покупателями.

Что раздражает покупателей

Любому человеку хотя бы раз приходилось сталкиваться с неадекватным обслуживанием. И если не брать в расчёт какие-то индивидуальные придирки, можно выделить ряд аспектов, крайне раздражающих покупателей.

Чтобы не быть голословными, составляя список, мы опросили сотрудников группы компаний «Пилот» — а это, если округлить в меньшую сторону, 400 человек.

И выяснили, что респондентов больше всего при контакте с продавцами раздражает:

  • навязывание консультации (30.75 %);
  • отсутствие инициативы (24.5 %);
  • отсутствие продавцов в торговом зале (19 %);
  • незнание ассортимента (12 %);
  • незнание характеристик товара (5 %);
  • медленное обслуживание (3.25 %);
  • хамство (3 %);
  • несоблюдение сценариев продажи (1.75 %);
  • неспособность к коммуникации (0.75 %).

Понятное дело, хамящих и неспособных к коммуникации продавцов, в принципе, не стоило нанимать. Но другие сотрудники могли прийти на работу в магазин с горящими глазами, но затем потеряли азарт либо из-за отсутствия мотивации, либо из-за её неправильного построения.

В обоих случаях подход нужно срочно менять, ведь немотивированный продавец наносит двойной удар по бизнесу ритейлера: потеря продажи и лояльности. То есть магазин не получает в настоящем деньги за продажу, а в будущем разочаровавшийся клиент сам не вернётся к бренду, да ещё и отговорит от этого своё окружение.

Технологии и мотивация

Какую бы систему мотивации ритейлер не построил, её контроль необходим. Иначе как понять, работает она или нет? Но, как говорится, один кнут без пряника не работает. Поэтому, помимо тотального контроля, нужно помочь продавцам грамотно выполнять свои обязанности. В обоих случаях применимы современные технологии.

Разделим самые популярные претензии покупателей на три группы:

  • предпродажная коммуникация;
  • осведомлённость продавца;
  • оформление покупки.
  1. Предпродажная коммуникация включает три раздражающих фактора: навязывание консультации, отсутствие инициативы, либо продавца в торговом зале. Если с первым бороться поможет только грамотно разработанный сценарий продаж, то к решению второго и третьего можно привлечь технологии. А именно — кассовую программу.

    Наша «Профи-Т» умеет фиксировать покупки, совершённые сотрудником магазина, для расчёта его KPI. При сканировании личного кода продавца в товарной части чека штрихкод товара привязывается к конкретному консультанту.

    Впоследствии кассовая программа может сформировать отчёт за интересующий период времени — кассовую смену, неделю, месяц, год — в котором будет отражено количество продаж, совершённых или всеми продавцами, или определённым сотрудником. Таким образом можно определить, как самых эффективных, так и самых неэффективных продавцов-консультантов.

  2. Осведомлённость продавца. Незнание ассортимента или характеристик товара — это огромное упущение для продавца. Обратившийся к нему за консультацией покупатель сразу поймёт, что собеседник «плавает» в вопросе, и это вызовет негативную реакцию и потерю лояльности к бренду.

    Можно требовать от сотрудников, чтобы они на зубок выучили все товары и их характеристики. Однако, если речь идёт о большом магазине с огромным ассортиментом, это может быть затруднительным. Потому не мешало бы помочь сотрудникам и дать им в руки шпаргалку. В роли неё прекрасно выступает мобильная касса.

    Она позволит оперативно уточнить местонахождение товара в торговом зале, его характеристики, остатки (как в одной торговой точке, так и в других магазинах сети), альтернативы — например, та же вещь, но в другом размере или цветовой гамме.

    Более того, продавец, вооружённый мобильной кассой, может в «часы пик» оформлять по безналу покупки, тем самым разгружая кассовый узел. Да и его продвинутый вид вызывает больше доверия и лояльность у клиентов магазина. К слову, необходимость в мобильной кассе отмечают и сами сотрудники торговых точек.

    Согласно результатам исследования Zebra Technologies, две трети (66%) опрошенных продавцов-консультантов считают, что если бы у них были планшетные компьютеры, то они могли повысили качество обслуживания клиентов и улучшили их впечатления от шоппинга.

  3. Оформление покупки. Многих покупателей раздражает медленное обслуживание.

    Особенно, если они видят, что на других кассах продавцы справляются быстрее, а вот им достался ленивец Блиц из мультфильма «Зверополис». Скорость обслуживания может зависеть от функционала кассовой программы и личных особенностей продавца. Если все кассиры долго оформляют покупки, значит проблемы в интерфейсе кассовой программы — она попросту неудобна.

    А вот если речь идёт только об одном сотруднике, стоит выяснить, в чём проблема. Во-первых, его результативность можно проверить с помощью отчётов кассовой программы. Во-вторых, софт позволяет в режиме реального времени понаблюдать, как работает продавец.

    Ведь современные фронт-офисные системы при закрытии чека на POS-терминале передают информацию на кассовый сервер, где накапливаются данные за смену. Ещё один вариант проконтролировать работу вызвавшего вопросы сотрудника — воспользоваться возможностями системы видеоконтроля кассовых операций. Она объединяет функции видеозаписи и наблюдения с контролем кассовых событий: то есть запись действий кассира и данные чековой ленты синхронизируется по времени. Это позволяет получить информацию о событиях, которые происходили на POS-терминале, но не были отражены в чеке (открытия денежного ящика, попытки совершения кассиром несанкционированных действий).

Опыт ритейлеров

Ритейлеры прекрасно осознают необходимость мотивирования продавцов для грамотной работы с покупателями.

Крупные федеральные сети в последнее время отказываются от консультирования покупателей. Но мы пошли по другому пути.

В “ТД Антошке” работают не подносчики товаров, а квалифицированные продавцы, которые могут рассказать о каждой единице представленного ассортимента, продемонстрировать её, сравнить с другими моделями, посоветовать наиболее подходящую клиенту.

Этот подход очень актуален, ведь к нам приходят молодые мамы, у которых пока нет опыта и им нужно помочь выбрать хороший товар, а не спустить деньги на ветер.

По его словам, в сети внедрена внутренняя система мотивации, а знания продавцов регулярно проверяют тайные покупатели.

Также мы обязательно учитываем отзывы клиентов как в “Книге отзывов и предложений”, так и в интернете. Поэтому каждый наш сотрудник заинтересован в том, чтобы максимально качественно обслужить посетителя

Сеть хобби-гипермаркетов «Леонардо» приглашает на работу уже мотивированных продавцов.

В большинстве случаев к нам приходят работать увлечённые и влюблённые в какой-то вид творчества люди.

У многих уже есть хобби, которые совпадают с нашими товарными направлениями: скрапбукинг, вышивание, изготовление бижутерии, моделирование, акварель, батик.

Поэтому одним из важнейших наших преимуществ мы считаем то, что уже в самом начале трудового пути получаем лояльного к компании сотрудника.

В «Леонардо» ведут с сотрудниками планомерную работу, в которую входят пятиминутки с презентациями нового товара, вебинары, рассказывающие о новых творческих техниках, классические обучающие семинары.

Причём мероприятия в сети проводят в форме игры с использованием соответствующего товара, получая в итоге квалифицированных сотрудников, увлечённых творчеством и имеющих практический навык в каком-либо виде рукоделия.

Это помогает найти общий язык с покупателями.

Чтобы оценить динамику удовлетворённости покупателей, в сети регулярно проводят исследования аудитории.

Также оцениваем отклик на предложение участия в наших мероприятиях и конвертацию участников в покупателей.

Мотивированный продавец — залог успешной работы магазина. Грамотно работая с покупателями, он способен увеличить как средний чек, так и лояльность клиентов к бренду. А это, в свою очередь, гарантирует их повторные визиты.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Мотивация продавца магазина: 6 обязательных пунктов

Как мотивировать продавца на выполнение плана

Знаете какое наше самое нелюбимое занятие в консалтинге розничных магазинов?

Нет, не отчетность! И не придумывание новых маркетинговых акций! Самое нелюбимое занятие – это мотивация продавцов магазина!

Даже не потому что нам постоянно приходится придумать индивидуальную мотивацию к магазину, а потому что после внедрения, по практике, нам приходится постоянно искать новых продавцов на освободившуюся должность

Представьте, представьте себе

Вот Вам типовая ситуация, продавец работает в одной компании много лет, труд его оплачивается по стандартной схеме – оклад + процент.

Всё бы ничего, но тут приходят какие-то ребята и начинают устанавливать какие-то планы продаж, внедрять конкурсы для персонала и в принципе зажимать со всех сторон.

Мысли у продавца одни – послать всех и уйти из такого, недружелюбного к персоналу, магазина.

Правда, удивительно, что после всех наших нововведений, продажи магазина возрастают на 30, 55 и даже 150%.

И правильная мотивация продавца магазина – это, наверное, половина или даже больше половины успеха. Ровным счётам как на войне, половина успеха зависит от мотивации солдат.

Кстати, сейчас будет неприятный момент для работников, но очень приятный для владельцев магазинов.

При введении новой мотивационной схемы, старые продавцы или начинают лучше продавать, или увольняются. А это значит, что можно взять новых уже на меньшую зарплату, но отработанную мотивационную схему.

И можете не бояться потери старых сотрудников. К примеру, сейчас в Москве по данным Head Hunter на вакансию “Продавец магазина” 28 резюме и, наверняка, среди них есть ценные кадры.

По теме: Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем.

Начинка важнее оболочки

Давайте разберемся, что же должно быть в мотивационной схеме продавца, чтобы Вы, как владелец, получали больше прибыли:

1. Необходимо сделать оклад

Это должно быть в любом случае. Персонал должен знать, что хоть какие-то минимальные деньги он получит за свою работу, ведь не всё зависит от него.

А вы, что можете оштрафовать продавца за то, что он опоздал на работу или ушел раньше окончания рабочего дня.

Говоря простым языком – минимальная оплата сотруднику за выполнение им его минимальных обязанностей.

2. Необходимо поставить план продаж

Это самое главное среди главного. Корабль должен знать куда плыть. Сейчас уже не работает такая вещь как – нужно продавать максимум сколько Вы сможете!

А мы для этого дадим им общее направление, инструменты и пусть они приносят нам прибыль.

В кризис главные понятие – это точность и быстрота. Поэтому для точности, Вам крайне необходим план продаж.

Он может быть:

  1. На год для всего магазина;
  2. На месяц для всего магазина;
  3. На месяц для продавца/смены;
  4. На день для продавца/смены.

О том, как ставить план продаж именно в розничном магазине я расскажу в отдельной статье. А то часто спрашивают, как поставить, если есть сезонность или нет статистики.

3. Необходимо сделать проценты или бонусы

Этот метод мотивации можно сделать в двух вариантах, о каждом из них расскажу поподробнее.

Прогрессирующий процент

Продавцы должны зарабатывать. И желательно много! Но только в том случае, если они действительно много продают!

Для этого и существуют прогрессирующие проценты. И вот пример, как такой вид зарплаты выглядел в одном из магазинов где мы вели консалтинг.

Прогрессирующий процент

Этот способ очень хорош для маленького магазина или небольшого павильона, где работают 1-2 смены.

Фиксированные бонусы

Такой вариант оплаты плавающей части будет актуален в двух случаях:

  1. Вы хотите, чтобы Ваши продавцы получали в среднем __ рублей каждый месяц и не было огромных скачков по зарплате из месяца в месяц (то 25 т.р., то 80 т.р., то 32 т.р.)
  2. У Вас сеть из 3-х и более магазинов и Вы хотите, чтобы продавцы получали плюс-минус одинаковую зарплату, при этом планы продаж во всех точках разные

Если Вы узнали себя в этих двух пунктах, то Вы можете использовать именно эту схему для начисления заработной платы.

Фиксированный бонус

При ее использовании Вы можете ставить любой план продаж, главное ,чтобы работник всегда помнил – чем больше он продаст, тем больше он получит!

А Вы тем самым будете примерно знать, сколько Вам нужно будет заплатить своим сотрудникам в конце месяца и, тем самым, рассчитывать фонд оплаты труда, не только на месяц, но и даже на год

Важно. Если у Вас в компании есть проблема выдачи скидок “налево и направо”, то исчисляйте заработную плату работника не с оборота, а с прибыли компании.

Любой механизм состоит из деталей

Также помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, нужно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Наполеона.

1. Бонус за выполнение дополнительных обязанностей

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

Важно. Основные сложно реализуемые продавцами задачи нужно вынести в отдельный бонус. 

Тем самым, Вы якобы даёте своему сотруднику заработать и в случае штрафа он воспринимается более мягко

Это происходит по причине того, что Вы дали ему возможность заработать, но он сам этого не сделал. Тонкий психологический момент, а хорошо влияет на имидж руководителя.

2. Бонус за достижение

Помимо основных бонусов можно выдавать деньги за достижение определённой планки, например, выдать каждому по 3 000 рублей за достижение плана на 100% каждым продавцом или за достижение общего плана всеми продавцами.

3. Сверх-скорость

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу.

Нужно это в первую очередь для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

По теме: Индивидуальный план развития: что это + шаблон

Повышенный процент

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент.

Мы у себя в компании называем это товары группы Б. Таким образом мы поднимали средний чек в розничном магазине на 20% за месяц. А это согласитесь не так уж мало.

Лайфхак. Если у Вас работают 2 продавца или 2 смены, то вы можете ввести приз, например, в 5 тысяч рублей тому продавцу или той смене, которая продаст наибольшее количество определенного товара за эту неделю.

Коротко о главном

Самое грустное, что сделать правильную мотивацию продавца магазина с первого раза вряд ли получится.

Возможно кто-то уволится, что-то придется изменить в мотивации, но если продажи повысятся, а зарплата не изменится (чуть не написал уменьшится), то разве это не то, ради чего все стоит затевать?

Поэтому ещё раз повторим основные правила:

  1. У вашего продавца всегда должен быть оклад;
  2. Старые мотивационные схемы из серии “оклад + процент” – пережиток прошлого и если Вы хотите выжить, особенно в кризис, то пора ее изменить;
  3. Правильно работающая мотивационная схема без плана продаж – ничто.
Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.